OGM / VIAGGIO NELLA MULTINAZIONALE AMERICANA NEL MIRINO DEGLI AMBIENTALISTI
I segreti della Monsanto
All'inizio chiese regole direttamente alla Casa Bianca. Poi pretese di eliminarle. Per la fretta di piazzare i suoi prodotti. Con un solo risultato: la perdita di fiducia da parte dei consumatori
di Kurt Eichenwald, Gina Kolata e Melody Petersen
Verso la fine del 1986, quattro dirigenti della Monsanto Company, industria leader
nelle biotecnologie agricole, si recarono in visita dal vicepresidente George Bush alla Casa Bianca, con un'insolita richiesta. Sebbene l'amministrazione Reagan fosse paladina della deregolamentazione in molti settori industriali, la Monsanto desiderava che la sua nuova tecnologia per la produzione di cibi transgenici, fosse governata da regole emanate da Wa-shington. E chiese alla Casa Bianca di sostenere quest'idea.
«In quell'epoca non producevamo ancora niente», ha dichiarato in una recente intervista Leonard Guarraia, un ex dirigente della Monsanto presente all'incontro con Bush: «Ma lo sollecitammo a introdurre una regolamentazione, spiegandogli che era necessaria». Se il governo federale avesse fornito delle direttive, pensavano i dirigenti della compagnia, ciò avrebbe rassicurato l'opinione pubblica che manifestava un crescente scetticismo verso questa scienza radicalmente nuova. Senza questi controlli, le preoccupazioni dei consumatori avrebbero potuto crescere a tal punto da mettere a repentaglio gli investimenti, dell'ordine di molti miliardi di dollari, che l'industria stava effettuando per progettare nuove piante usando i geni di altri organismi.
Nei mesi successivi, la Casa Bianca accondiscese a questa richiesta, lavorando dietro le quinte per aiutare la Monsanto, che da molto tempo era una potenza politica con solidi addentellati a Washington, a ottenere le normative che desiderava. L'operazione venne ripetuta più volte, con ben tre amministrazioni successive. Ciò che la Monsanto - e dietro di essa l'intera industria biotecnologica - voleva da Washington, lo otteneva. Se la sua strategia esigeva delle regolamentazioni, quelle che proponeva venivano introdotte. E quando essa decise bruscamente di disfarsene per accelerare la sua penetrazione sul mercato, la Casa Bianca assunse subito un atteggiamento insolitamente permissivo, concedendo ampi margini di autoregolamentazione.
Anche i lobbysti più ammanicati di Washington dissero che il controllo esercitato da questa industria nascente sulle normative che la riguardavano (attraverso l'Environment Protection Agency, il ministero dell'Agricoltura e ultimamente la Food and Drug Administration) era stupefacente. «In questo settore, le agenzie del governo federale hanno fatto esattamente ciò che la grande industria agroalimantare ha preteso da esse», sostiene Henry Miller, un vecchio ricercatore della Hoover Institution, responsabile del settore delle biotecnologie della Food and Drug Administration dal 1979 al 1994.
Con quali risultati, almeno secondo alcuni sostenitori di questi nuovi metodi di produzione? «Le biotecnologie sono morte», sentenzia Miller: «Oggi le loro potenzialità sono una frazione infinitesimale di quelle che la maggior parte degli osservatori aveva auspicato». Sebbene il verdetto sia sicuramente prematuro, sta di fatto che il settore è in crisi. I cibi transgenici possono anche rappresentare più della metà di quelli consumati in America. Ma la protesta nel mondo è cresciuta. I mercati europei hanno bandito questi prodotti e alcune industrie agroalimentari americane stanno battendo in ritirata.
Come ha potuto un'industria così efficace nel controllare le normative che la concernevano approdare a questo disa-stro? Per molti anni, gli alti papaveri della Monsanto hanno incontrato enormi ostacoli nelle associazioni ambientaliste e dei consumatori contrarie alla nuova tecnologia. Ma invece di combatterle, la loro strategia è stata quella di ingaggiare gli avversari come consulenti, sperando che la loro partecipazione facilitasse il passaggio dei nuovi cibi dal laboratorio al carrello del supermercato. «Pensavamo che in capo a una decina d'anni saremmo riusciti a presentare i risultati dei nostri sforzi ai gruppi ambientalisti e al pubblico, conquistandone gradualmente il consenso», spiega Earl Harbison Jr., presidente e responsabile della gestione aziendale della Monsanto verso la fine degli anni '80.
Ma all'inizio degli anni '90 la strategia è cambiata con l'avvento di un nuovo gruppo dirigente convinto che le preoccupazioni per la nuova tecnologia fossero state completamente smentite dalla scienza. La ricerca di un sostegno del governo federale venne accantonata a favore di una strategia volta ad abbattere gli ostacoli normativi e a sbarazzarsi dei piantagrane. Col risultato di rinvigorire gli oppositori delle biotecnologie e gettare infine nello sgomento gli alleati: gli agricoltori, le facoltà di agronomia e le industrie alimentari. «Imboccando questa strada, la Monsanto e le altre industrie del settore hanno distrutto l'immagine che ci eravamo sforzati di darci», spiega Will Carpenter, responsabile della divisione strategica per le biotecnologie di questa società fino al 1991. «Quando arroganza e incompetenza si sommano, ne viene fuori una miscela esplosiva. E si rischia di saltare in aria. Come poi è avvenuto».
Nel giugno del 1986, Harbison assunse il controllo del progetto di sviluppo delle biotecnologie della Monsanto, avvolto nel mistero e accompagnato da lotte intestine. Dirigente della società da 19 anni (è divenuto recentemente presidente e responsabile della gestione aziendale) egli creò un comitato per affrontare questo compito. «È la sfida più importante per la nostra azienda in questo momento», scrisse ai 13 dirigenti prescelti per farne parte. «Ci accorgemmo subito», ha spiegato in una recente intervista, «che mentre i farmaci salvavita venivano spesso salutati con entusiasmo, le sperimentazioni con le piante e i cibi erano guardate con scetticismo».
Così, elaborò un piano per coinvolgere i gruppi interessati - dagli ambientalisti agli agricoltori - onde ottenerne il sostegno. In un'amministrazione propensa alla deregolamentazione i responsabili di alcune agenzie erano contrari a imporre nuove norme. Nel corso di uno degli incontri iniziali, William Ruckelshaus, allora a capo dell'Epa, manifestò il suo scetticismo circa la possibilità di quest'ultima di svolgere una qualsiasi funzione di controllo sugli esperimenti sul campo. E fece un passo indietro solo quando i dirigenti della Monsanto agitarono lo spettro della convocazione di udienze del Congresso sull'uso delle biotecnologie per creare piante che contenevano i propri pesticidi.
In autunno, il comitato strategico della compagnia elaborò un piano per presentare le biotecnologie al pubblico, elencando nella copia di una bozza datata 13 ottobre 1986 quelli che considerava i principali ostacoli: l'opposizione organizzata delle associazioni ambientaliste, l'opportunismo politico dei parlamentari e l'ignoranza dei giornalisti riguardo alle nuove tecnologie. Per risolvere i problemi politici, il documento suggeriva di ricercare l'appoggio delle istituzioni e degli organismi di controllo in tutto il mondo, e far approvare le nuove tecnologie nei programmi presidenziali sia del partito repubblicano sia di quello democratico, per le elezioni del 1988. Per affrontare gli oppositori, veniva proposta invece un'attiva campagna volta a incoraggiare le associazioni di interesse pubblico, dei consumatori e degli ambientalisti a fornire il loro sostegno alle biotecnologie e a consultarsi regolarmente con la Monsanto.
Benché sicuri della non pericolosità dei nuovi cibi, gli ex dirigenti della compagnia riconoscevano che la bioingegneria suscitava preoccupazioni riguardo a possibili allergeni, tossine sconosciute o conseguenze ambientali. E oltre a questo, vi era una comprensibile preoccupazione filosofica per la manipolazione della natura da parte dell'uomo. «Affinché la nostra attività abbia successo, una delle cose che dobbiamo fare è avviare un dialogo con tutti gli interessati, comprese le associazioni dei consumatori e le organizzazioni ambientaliste più ragionevoli. Non bisogna essere dei premi Nobel per capirlo», ripeteva Will Carpenter.
Ma già mentre la Monsanto si preparava a lanciare questa campagna, da altri documenti risulta che stava compiendo quei passi che, come riconoscono oggi i suoi ex dirigenti, l'avrebbero portata a commettere il suo principale errore strategico. La compagnia stava preparandosi a presentare agli agricoltori il primo prodotto del suo programa di sviluppo delle biotecnologie: un ormone della crescita ricavato da batteri geneticamente modificati. Alcuni membri del comitato strategico spingevano invece per la commercializzazione di un ormone suino che avrebbe prodotto maiali più snelli e più grandi. Ma, poiché lo sviluppo di questo prodotto richiedeva ancora del tempo, venne deciso di dare la priorità a un ormone della crescita bovino che aumenta la produzione di latte delle mucche, nonostante le obiezioni di alcuni dirigenti i quali temevano che la manipolazione di un prodotto consumato dai bambini avrebbe scatenato una protesta nazionale. Gli scienziati che osservavano gli eventi rimasero stupefatti da questa scelta dei dirigenti della Monsanto. «Credo che non si fossero resi ben conto di quel che stavano facendo», ha osservato Virginia Walbot, docente di biologia alla Stanford University.
Con quella scelta la Monsanto provocò reazioni furibonde. Jeremy Rifkin direttore della Foundation on Economic Trends, avverso alle biotecnologie, aderì alla campagna nazionale per mettere fuori commercio l'ormone bovino, lanciata da associazioni di famiglie di agricoltori e da altre organizzazioni preoccupate per il crollo dei prezzi del latte. Alcune catene di supermercati espressero la loro contrarietà. E molti Stati produttori di latticini si sono attivati per metterlo al bando. Il primo tentativo di andare sul mercato si concluse così in malo modo. La sfida più difficile proveniva dall'Europa, dove si era sviluppata una profonda diffidenza verso i nuovi cibi, soprattutto fra gli agricoltori con una forte influenza politica. Di fronte a queste resistenze, la Monsanto cominciò così a spostare gradualmente la sua attenzione dai lucrosi mercati del Vecchio Continente verso quelli dell'Asia e dell'Africa. Nella speranza che le realtà economiche di un mercato agricolo globale avrebbero spinto infine l'Europa a un atteggiamento più conciliante.
All'inizio degli anni '90, tutto è cambiato. La responsabilità della strategia per le biotecnologie è stata assunta da Robert Shapiro, ex dirigente della Monsanto Nutrasweet, al quale nel 1990 era stata affidata la divisione agricola. In poco tempo, l'orientamento della compagnia cominciò a cambiare. Shapiro, dimostrò una profonda dedizione ai suoi nuovi compiti, manifestando più volte la convinzione che la Monsanto poteva contribuire a cambiare il mondo, facendosi paladina dell'agricoltura biotecnologica e ottenendo contemporaneamente strabilianti risultati finanziari. Ansioso di proseguire su questa strada, abbandonò allora la prudente strategia basata sulla consultazione e sui controlli cercando di manovrare per spingere il governo di Washington a adottare un nuovo orientamento.
Modificare una strategia dimostratasi efficace in passato era però rischioso, come fece notare Will Carpenter a Shapiro in occasione di un incontro. Ma queste sue preoccupazioni non trovarono ascolto. «Shapiro ignorava il parere dei cointeressati e poco ci mancava che non li insultasse, cercando di spendere tutta la sua influenza per trattare direttamente col governo attraverso recondite pressioni politiche anziché in modo aperto».
Il 26 maggio del 1992, il vice-presidente degli Stati Uniti, Dan Quayle, espose la nuova politica dell'amministrazione Bush sulle biotecnologie alimentari: «I cibi transgenici saranno considerati come tutti gli altri, senza essere ostacolati da regolamentazioni non necessarie». Con le decine di nuovi prodotti alimentari in attesa di controlli, la nuova politica preannunciata limitava rigorosamente le interferenze della Food and Drug Administration. «Non metteremo assolutamente a repentaglio la sicurezza», disse Quayle.
Nei vicini uffici della Fda, non tutti ne erano così certi. «Alle aziende del settore piace pensare che non esistono effetti indesiderati tali da suscitare le preoccupazioni dell'Fda», scrisse il Louis J Prybil, uno dei 17 scienziati chiamati dal governo a elaborare una politica per i cibi transgenici: «Ma, ancora una volta, non vi è alcun dato che giustifichi questa pretesa». Non era il solo perplesso. «La possibilità di cambiamenti accidentali, imprevisti, in piante geneticamente modificate», scrissero tre esperti, «giustifica un'analisi tossicologica tradizionale». Gli scienziati manifestavano proprio quelle preoccupazioni che i dirigenti della Monsanto avevano preavvertito fin dagli anni '80, ritenendole ragionevoli.
Ma adesso, invece di prenderle in considerazione, la compagnia, al pari dell'intero settore e delle autorità di Washington, le stava liquidando come timori insignificanti di un'opinione male informata. Secondo le ultime direttive della Fda, che la Casa Bianca aveva contribuito a elaborare, i nuovi alimenti sarebbero stati sottoposti a un controllo solo se anche le imprese lo effettuavano. L'etichettatura venne esclusa in quanto potenzialmente fuorviante per i consumatori, poiché poteva suggerire che esistevano motivi di preoccupazione. «La Monsanto si era dimenticata di chi fossero i suoi clienti», sostiene Thomas Urban, ex presidente e direttore generale della Pioneer Hi-Bred International, un'azienda produttrice di sementi. «Se avessero tenuto presente che il loro cliente era il consumatore finale, avrebbero accettato l'etichettatura».
All'indomani dell'annuncio della nuova politica dell'Fda da parte del vice-presidente Quayle, Rifkin chiese una moratoria sulle biotecnologie a sostegno della "campagna per i cibi genuini" lanciata insieme ad altri gruppi. E cominicò subito a gridare al mondo intero che gli Stati Uniti avevano deciso di permettere all'industria biotecnologica la diffusione commerciale dei suoi prodotti senza test né etichette, dicendo di avere il sostegno di decine di piccole associazioni di agricoltori, consumatori e animalisti in più di 30 paesi. In Europa, questi gruppi hanno contribuito a fomentare la rivolta dell'opinione pubblica contro i cibi geneticamente modificati, con incursioni nei campi e proteste di fronte alle tv.
Oggi, il manipolo di associazioni nonprofit che ha aiutato Rifkin a premere sull'Fda per una più severa regolamentazione conta ben 54 organizzazioni, quali il Sierra Club, i Friends of the Earth, il National Resources Defense Council, la Public Citizens e la Human Society of the United States, che la scorsa primavera hanno firmato una petizione chiedendo al governo di togliere dal mercato i nuovi prodotti transgenici fino a quando non saranno sottoposti a controlli ed etichettati. Nel corso dei negoziati, gli scontri divennero così un fatto all'ordine del giorno.
La protesta è poi esplosa in tutto il Vecchio Continente, e i cibi transgenici sono diventati un cavallo di battaglia di una vasta opposizione politica. Questo vigoroso rifiuto da entrambe le sponde dell'Atlantico ha cominciato a far svanire le grandi prospettive della biotecnologia alimentare. Verso la fine dello scorso decennio, l'errore madornale commesso dalla Monsanto con l'abbandono della prudente ed accorta strategia degli anni '80, era ormai evidente. Lo stesso Shapiro lo ha ampiamente riconosciuto. Nell'autunno del '99, egli partecipò a un convegno patrocinato da Greenpeace, un'organizzazione ambientalista tra le più avverse alle biotecnologie. E in quell'occasione, pur ribadendo la sua fiducia in queste ultime, ammise che la sua compagnia era colpevole di «condiscendenza se non di arroganza», per la politica seguita nel promuovere i nuovi prodotti alimentari. Ma era ormai troppo tardi per recuperare. Subito dopo quel discorso, con i suoi titoli in caduta libera, la Monsanto cessò di esistere come società indipendente e venne assorbita (19 dicembre 1999) dalla Pharmacia, un'azienda farmaceutica del New Jersey.
Nelle ultime settimane, la Monsanto ha annunciato un piano per inaugurare un nuovo corso - molto simile alla politica abbandonata nel 1992 - rilanciando la consultazione con le associazioni ambientaliste, dei consumatori e di altro tipo, preoccupate per le nuove tecnologie agroalimentari o interessate ad esse. Ma per i vecchi dirigenti che avevano elaborato la strategia iniziale questa è una magra consolazione. Un sogno da essi inseguito, a dir poco, con molta fatica, è sfumato per anni. «Non potete immaginare quanto sforzo mi sia costato», dice Will Carpenter il responsabile della vecchia strategia della Monsanto: «Non sono riusciti a conquistare la fiducia del pubblico».
"The New York Times"-"L'Espresso"
traduzione di Mario Baccianini
26.04.2001
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